Jak zmienia się firma, gdy jej produkt przestaje być fizycznym obiektem, a staje się oprogramowaniem? To właśnie główny temat wywiadu przeprowadzonego przez TechTonic, branżowe forum dyskusji technologicznej BIP (Business Integration Partners), z Mattia Piunti, Head of Product Portfolio w HUB Parking Technology.
To okazja, aby prześledzić proces cyfryzacji sektora parkingowego. Poniżej przedstawiamy pełny wywiad.
Z wykształcenia jestem inżynierem i swoją karierę rozpocząłem w branży telekomunikacyjnej. W pierwszych latach pracowałem w dziale R&D, koncentrując się na innowacjach oraz koordynacji działań laboratoriów badawczych, tworząc zespół zajmujący się innowacjami produktowymi, złożony z osób o bardzo różnych doświadczeniach: ludzi wywodzących się z konsultingu, startupów, a także mnie samego – z bardziej badawczym podejściem. To doświadczenie było początkiem drogi, która prowadziła mnie przez różne organizacje i obszary działalności.
Następnie dołączyłem do Datalogic, gdzie pracowałem jako Product Manager odpowiedzialny za smartfony wzmocnione (czyli urządzenia zaprojektowane tak, aby wytrzymywać trudne warunki środowiskowe, przyp. red.), a następnie przeszedłem do FCA (obecnie Stellantis), obejmując stanowisko Marketing Managera ds. usług połączonych. W 2023 roku dołączyłem natomiast do Grupy FAAC Technologies, w ramach dywizji HUB Parking.
Wspólnym mianownikiem całej mojej kariery zawsze był świat mobilności, postrzegany z różnych perspektyw: telekomunikacji, sprzętu oraz usług cyfrowych.
HUB Parking rozwija systemy parkingowe „off-street”, czyli rozwiązania stosowane na lotniskach, w centrach handlowych, hotelach, na dworcach kolejowych i w szpitalach.
Historycznie był to zawsze sektor niszowy: istnieje zaledwie kilku globalnych graczy, a specjalistyczna wiedza jest bardzo wysoka – wielu profesjonalistów spędza dziesięciolecia w tej samej branży. Przez wiele lat był to stosunkowo zamknięty ekosystem.
W ostatnim czasie sektor przeszedł jednak głęboką zmianę. Transformacja ta była napędzana przede wszystkim przez cyfryzację, a szerzej – przez ewolucję sektora mobilności.
W szczególności powszechne wykorzystanie smartfonów całkowicie zmieniło oczekiwania użytkowników: dziś jesteśmy przyzwyczajeni do płynnych doświadczeń cyfrowych podczas rezerwowania podróży lub hotelu i naturalnie oczekujemy takiej samej wygody w przypadku parkowania.
Chciałem opowiedzieć tę historię w świeży sposób i pokazać powiązania między funkcjami oraz dziedzinami, których ludzie zazwyczaj ze sobą nie kojarzą, zachowując jednocześnie prostą i łatwą do zrozumienia formę: przecież każdy zna Scrabble.
Kiedy dołączyłem do branży parkingowej, zdałem sobie sprawę, jak wiele złożoności kryje się za tym, co wydaje się bardzo prostą czynnością: wjazdem na parking, pobraniem biletu, dokonaniem płatności i wyjazdem. Jako użytkownicy nigdy nie zastanawiamy się nad samym systemem; zauważamy go dopiero wtedy, gdy coś przestaje działać.
Tradycyjny obraz, który większość osób nadal ma w głowie, pozostaje taki sam: przyjeżdżasz do szlabanu, pobierasz papierowy bilet, płacisz w automacie i wyjeżdżasz. Kilka lat temu płatność kartą, a nawet płatność bezpośrednio przy wyjeździe, wydawała się już rozwiązaniem granicznym, ponieważ jeśli coś pójdzie nie tak i pas wyjazdowy zostanie zablokowany, powoduje to korki oraz potencjalne problemy z bezpieczeństwem.
Dzisiejsze nowe instalacje działają inaczej: kamery automatycznie rozpoznają tablice rejestracyjne, papierowe bilety zniknęły, a nawet przy automacie płatniczym wystarczy wprowadzić numer rejestracyjny pojazdu. Co więcej, obecnie istnieją również systemy „gateless” lub „free-flow”, w których szlabany całkowicie znikają: pojazdy wjeżdżają i wyjeżdżają swobodnie przez obszary monitorowane kamerami, a płatności dokonują za pomocą aplikacji lub kodu QR.
Cyfryzacja oznacza przede wszystkim zmianę paradygmatu samego produktu: firmy przechodzą od sprzedaży fizycznych urządzeń do dostarczania oprogramowania i usług cyfrowych.
To świetne pytanie. To właśnie jeden z tematów, nad którymi pracuję od momentu dołączenia do firmy. Tak długo, jak produktem był szlaban lub automat płatniczy, logika rozwoju odpowiadała tradycyjnemu produktowi fizycznemu: zbieranie wymagań, specyfikacje techniczne i jasno określona roadmapa. W momencie przejścia do oprogramowania i doświadczenia użytkownika zasady gry jednak się zmieniają.
Naszym bezpośrednim klientem jest operator parkingowy, czyli podmiot zarządzający parkingiem w celu generowania przychodów z parkowania oraz powiązanych usług. Dziś klienci nie pytają już nas o specyfikacje produktu, ale o to, w jaki sposób możemy odpowiedzieć na ich konkretne przypadki użycia. W ten sposób ewoluowaliśmy w kierunku roli dostawcy rozwiązań: im skuteczniej pomagamy klientom usprawniać ich operacje lub otwierać nowe źródła przychodów, tym większą wartość tworzymy.
Przykładem usługi, która bardzo dobrze sprawdza się komercyjnie, jest „J4M”, która łączy obiekty parkingowe z pobliskimi punktami handlowymi. Kierowcy parkują swoje pojazdy i mogą otrzymywać zniżki w lokalnych sklepach lub otrzymać walidację umożliwiającą bezpłatne parkowanie. To model korzystny dla wszystkich stron: użytkownicy oszczędzają pieniądze, sprzedawcy przyciągają więcej klientów, a operatorzy parkingów zachowują ekonomiczną wartość parkowania.
Ryzykiem takiego podejścia jest nadmierna reaktywność. Każdy klient może poprosić o konkretne integracje z lokalnymi systemami, aplikacjami lub metodami płatności, które niekoniecznie są skalowalne ani możliwe do ponownego wykorzystania na szerszym rynku.
W tak szybko zmieniającym się środowisku, w którym współistnieje niezliczona liczba lokalnych aplikacji i usług, dział R&D może łatwo zostać przeciążony rozproszonymi wymaganiami i utracić zdolność do właściwego ustalania priorytetów. Dlatego zdecydowaliśmy się wyraźnie rozdzielić Product Marketing od Product Management.
Product Marketing działa jako antena firmy skierowana na rynek; posiada regionalną strukturę obejmującą Europę i Amerykę Północną. Monitoruje pojawiające się trendy i regularnie przeprowadza wywiady z zespołami sprzedaży – nie na temat pojedynczych projektów, nad którymi aktualnie pracują, ale szerszych dynamik rynkowych, które obserwują.
Te informacje trafiają następnie do centrali oraz do Product Management, którego rola jest bardziej skoncentrowana wewnętrznie: zespół ten łączy wymagania rynku z wymaganiami technicznymi (na przykład wymaganiami dotyczącymi prywatności i cyberbezpieczeństwa, które stają się coraz bardziej rygorystyczne wraz z integracją systemów parkingowych z usługami cyfrowymi) oraz nadzoruje rozwój produktu wspólnie z działem R&D.
Po zakończeniu procesu rozwoju Product Marketing ponownie angażuje się, aby wesprzeć zespoły sprzedaży w skutecznym komunikowaniu kluczowych argumentów sprzedażowych. Część wewnętrznej efektywności zostaje utracona, ale zyskujemy większą koncentrację.
W naszym przypadku nie napotkaliśmy znaczącego oporu wewnątrz zespołu: rozwiązywaliśmy rzeczywisty problem, dlatego ludzie byli zmotywowani. Największym wyzwaniem było zbudowanie odpowiednich procesów.
Z perspektywy ludzi naszym celem było wprowadzenie nowych ról, które umożliwiłyby przeprowadzenie transformacji: dziś mamy 8 zespołów R&D rozmieszczonych w czterech centrach rozwoju, 7 z nich to zespoły zajmujące się rozwojem oprogramowania, a tylko jeden jest dedykowany produktowi fizycznemu. Już sam ten fakt pokazuje, jak bardzo zmienił się punkt ciężkości.
Jedną ze zmian, która dotyczyła zarówno ludzi, jak i procesów, było wdrożenie metodyk Scrum i Agile. Podejście iteracyjne jest szczególnie wartościowe w tak niepewnych środowiskach jak to: pozwala szybko udoskonalać i rozwijać funkcjonalności w oparciu o informacje zwrotne od rzeczywistych klientów.
Nasz system działa podobnie jak smartfon, który wszyscy nosimy w kieszeni; jest aktualizowany co trzy miesiące o nowe funkcje. Wdrożenie metodologii Agile miało również silny wpływ motywacyjny na programistów, którzy mogą znacznie szybciej zobaczyć rezultaty swojej pracy niż w przypadku długich cykli rozwoju typowych dla produktów sprzętowych.
Było to niezwykle istotne. Kiedy naszym podstawowym produktem był szlaban, klienci wybierali nas ze względu na takie cechy jak trwałość, jakość wykonania i odporność na zużycie. Dziś 7 z 8 zespołów rozwija oprogramowanie: sam ten fakt wiele mówi o tym, jak postrzegają nas klienci i jak chcemy być postrzegani.
Nie jesteśmy już wyłącznie dostawcą sprzętu, ale dostawcą rozwiązań cyfrowych, które umożliwiają naszym klientom realizację ich potrzeb biznesowych w możliwie najbardziej płynny sposób, pozwalając im efektywnie działać i generować przychody.
Ta zmiana ma również bezpośredni wpływ na modele cenowe. Jeśli kupujesz szlaban, dokładnie wiem, ile kosztuje i jaka jest moja marża. Jeśli kupuję oprogramowanie, wchodzę w zupełnie inną logikę: licencje, subskrypcje, udział w przychodach, płatność za użycie. Ten ostatni model jest szczególnie interesujący, ponieważ wyrównuje interesy wszystkich stron: jeśli pomagamy klientowi odnieść sukces, on generuje większe przychody, a my również. Jednocześnie zmniejsza początkową inwestycję klienta.
Tożsamość i modele sprzedaży idą ze sobą w parze, kształtując sposób, w jaki klient postrzega naszą firmę.
Sprzedaż jest zdecydowanie obszarem, w którym nadal mamy pracę do wykonania. Nie mówię tego krytycznie – jest to po prostu wyzwanie strukturalne. Kiedy klienci znają firmę od dwudziestu lat jako dostawcę produktów fizycznych, wprowadzenie nowych modeli cenowych lub nowych propozycji wartości wymaga czasu i wysiłku, przy jednoczesnym zachowaniu zaufania budowanego przez lata.
Właśnie tutaj Product Marketing odegrał bardzo ważną rolę. W ciągu ostatniego roku odegrał kluczową funkcję w repozycjonowaniu całego naszego portfolio Digital Services, czyli rozwiązań łączących operatorów parkingowych z ich użytkownikami końcowymi.
Nie chodziło jedynie o zmianę marki: przeprojektowaliśmy nasze procesy sprzedażowe, szablony ofert oraz materiały marketingowe. Była to konkretna, szczegółowa praca, która zmieniła sposób, w jaki zespoły sprzedaży komunikują te produkty rynkowi.
Bez takiego poziomu koncentracji nawet najlepiej zaprojektowana usługa może zostać przedstawiona za pomocą niewłaściwej narracji, uniemożliwiając klientom dostrzeżenie jej prawdziwej wartości. Propozycja wartości dostawcy rozwiązań nie sprzedaje się sama: musi zostać odpowiednio przedstawiona, właściwie pozycjonowana i wsparta odpowiednimi narzędziami.
Naprawdę trudno ograniczyć się do jednej rzeczy, ale powiedziałbym tak: na początkowych etapach, kiedy po raz pierwszy wprowadzaliśmy alternatywne modele cenowe, zrobiliśmy to w nieco oderwany od rzeczywistości sposób. Oznacza to, że upewniliśmy się, iż procesy działały na poziomie produktu i technologii, ale straciliśmy z pola widzenia inne obszary, które mogły osłabić ich skuteczność. Klasyczny przykład: jeśli przechodzę od jednorazowej sprzedaży do sprzedaży opartej na modelu cyklicznym, niezależnie od tego, czy jest to stała subskrypcja, czy model oparty na wykorzystaniu, muszę stworzyć spójne systemy motywacyjne dla zespołu sprzedaży, tak aby ten model był aktywnie promowany.
Dlatego wszystkie niezbędne elementy technologiczne muszą być odpowiednio przygotowane, ale istnieją również mniej namacalne procesy, które wymagają równie dużej uwagi. Jeśli zostaną zaniedbane, mogą prowadzić do zakłóceń, które podważą sukces całej inicjatywy. Mówiąc najprościej: gdybym miał zrobić to ponownie, od samego początku poświęciłbym znacznie więcej uwagi całemu ekosystemowi – nie tylko samemu produktowi, ale wszystkim procesom, które decydują o jego sukcesie na rynku.